“哈哈哈哈哈,那就拭目以待了,张总。”
顾允笑着举起酒杯,和挺起胸膛自信满满的张旭豪干了一杯。
事实上,日后的张旭豪和美团外卖的创始人王兴一时瑜亮,双方不知道交手了多少次。
顾允重生之前,就对美团这家公司很感兴趣。
上一世的美团从团购起家,外卖称王,酒旅、电影、单车同时发力,再到用户增长凶勐的社区团购,美团十年间越战越勇,把本地生活这张门票狠狠攥在了手里。
在团购领域非常惨烈的千团大战中,美团既非实力最强,又非资本最宠爱,最终却成为活到最后的top1。
创始人王兴认为,本地服务跟商品团购,从根本上是两种不同的电子商务。
前者很传统,淘宝京东早就玩过,后者鼓励消费者走出去,为商家带来流量的同时,为消费者带来优惠,美团坚定地选择后者。
基于这个判断,美团的核心策略是短期进前三,长期第一,运营过程中追求“三高三低”。
三高三低属于务虚,偏原则和价值观。
真正决定美团走到最后的,是做对了这4件事:主攻一二线城市、开城数量不贪多、补贴优质供给、拥抱移动互联网。
当时大多数同行玩的是西海岸的补贴,狂烧钱不计成本的抢占市场,不讲投入产出比,一旦资本开始不跟进加投,很快就会死掉。
对于补贴,王兴特别谨慎,因为之前做淘房网被狠狠地坑过。
团购大战中,美团决定不做线上推广,主打线下地推。
逻辑很简单,王兴专门请教过阿里的关明生,得到的反馈是toB业务做补贴是无效的,走线下地推对商家端效率更高。
不做推广现在看来很轻松,但是当时压力很大。
大量的城市经理离职、被挖角,同行都疯狂补贴,自家零补贴,团队士气也不高,可想而知当时的处境很艰难。
但是美团依然坚持了下来,整个2011-2012年间,美团做得最大的事情就是修炼内功。
2011年美团的前端产品没有做任何的迭代更新,王兴与技术副总裁穆荣均带领美团网技术部花费大量精力研发后台IT运营系统,使得美团整个运营效率提高了倍,远超同行。
千团大战中,美团一直在熬和等。
果然,2011年底开始就陆续有玩家死掉。
到2012年8月Groupon市值缩到了只有22亿美元,资本热情彻底冷却,大部分玩家开始提桶跑路。
这个时候,厚积薄发的美团开始正式发力,当大家还是pc端时,美团APP早就上线APP了。
移动互联网的大潮下,美团成长速度惊人,从2013年开始迅速甩掉同行,优势持续变大。
王兴在2011年7月晒过美团的账户余额,6200万美金。11年美团并没
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